Reibung ist kein Fehler im System
Jedes Team kennt sie: die Menschen, die Meetings sprengen, Entscheidungen hinterfragen oder ständig Widerstand leisten. Und oft wird genau über sie geschwiegen. Zu unbequem. Zu anstrengend. Zu komplex. Dabei sind sie nicht das Problem – sie zeigen es.
Denn wer führen will, wenn alles rund läuft, braucht keine Haltung. Führung zeigt sich dort, wo es knirscht. Wo sich unterschiedliche Perspektiven reiben, Loyalitäten verschieben, Spannungen hochkochen. Wo es unbequem wird.
Dieser Beitrag ist eine Einladung, genau dort hinzusehen. Nicht in die Schublade „toxisch“ zu greifen, sondern die Frage zu stellen: Was braucht Führung, wenn einzelne das System herausfordern – und das ganze Team mitleidet?
Und vor allem: Wie bleiben Sie als Führungskraft wirksam, ohne sich in taktischen Spielchen zu verlieren?
Es geht nicht um einfache Antworten. Sondern um Klarheit.
Und Klarheit wirkt – gerade dann.
Key Takeaways – Was du aus diesem Beitrag mitnehmen solltest:
🔹 Führung zeigt sich dort, wo es schwierig wird.
Nicht jede Reibung ist destruktiv – aber jede unbeachtete Reibung wird es irgendwann.
🔹 Unbequeme Persönlichkeiten offenbaren systemische Spannungen.
Sie sind selten die Ursache – meist aber der Auslöser, um blinde Flecken in Teamstruktur, Kultur oder Führung sichtbar zu machen.
🔹 Klarheit schützt – auch vor Eskalation.
Wer Erwartungen deutlich macht, Grenzen benennt und Haltung zeigt, schafft Orientierung für alle.
🔹 Nicht der Einzelne, sondern das Zusammenspiel entscheidet.
Störungen im Team sind oft Ausdruck verdeckter Dynamiken. Führung heißt: Muster erkennen – und Verantwortung übernehmen.
🔹 Konflikte sind keine Störungen der Zusammenarbeit – sie sind deren Prüfstein.
Wer sie gestaltet, statt sie zu vermeiden, stärkt langfristig Kultur, Vertrauen und Teamwirksamkeit.
1. Reibungstypen erkennen – ohne zu schubladisieren
Führung beginnt im System, nicht beim Verhalten einzelner. Wenn Sie jemanden als „Schwierigmacher“ etikettieren, verschieben Sie das Problem – statt es zu verstehen. Deshalb: Erst das System, dann der Mensch.
🔍 a) Verhalten im Kontext interpretieren
Jeder zeigt Verhalten – nicht jede Reibung ist destruktiv. Edward C. Edmondson (1999) weist darauf hin, dass ein Klima psychologischer Sicherheit notwendig ist, damit Aufgaben-Konflikte produktiv wirken: Ohne sie wird jede Abweichung als Bedrohung empfunden.
Ihr Blick darf also nicht auf das Verhalten des Einzelnen gerichtet sein, sondern auf das Umfeld: Was lässt dieses Verhalten entstehen? Welche Regeln, Erwartungen, Loyalitäten oder Unsicherheiten sind im System verborgen?
🔍 b) Störung als systemisches Feedback nutzen
Studienteilnehmer:innen beschreiben Reibung als Indikator für verdeckte Probleme, z. B. widersprüchliche Verantwortlichkeiten oder Rollenkonflikte .
Reflexionsfrage für Führungskräfte: Welche Dynamik im Team zeigt sich gerade durch dieses Verhalten? Erst dann können Sie Muster unterbrechen – und nicht nur Symptome bekämpfen.
2. Führung beginnt dort, wo es unbequem wird
Führung ist keine Moderation angenehmer Prozesse, sondern das Gestalten unbequemer Räume – mit Haltung und Verantwortung.
🧭 a) Klare Erwartungen & Rollenklarheit
Wenn Rollen und Verantwortlichkeiten diffus bleiben, entsteht Reibung im System – nicht unbedingt wegen einzelner Personen. Studien zeigen: Mangelnde Rollenklarheit führt zu Konflikten, erhöhtem Stress und hoher Fluktuation in Teams, während Klarheit Reibung deutlich verringert und Leistung steigert .
Das heißt für Führungskräfte:
Definieren Sie Verantwortungskreise, Entscheidungsbefugnis und Übergabepunkte – und machen Sie diese sichtbar.
Gestehen Sie Reflexionsfelder ein: Rollen sind dynamisch; Veränderungen im Team bedeuten Neubewertungen.
🛡 b) Haltung statt Harmonie – sichtbare Führung im Konflikt
Psychologische Sicherheit ist nicht das Fehlen von Konflikt – sondern die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv und ohne Verlust persönlicher Integrität auszutragen. Bislang klare Führung fördert genau diese Sicherheitszone.
Provokante Perspektive: Ist Ihnen kurzfristige Harmonie wichtiger als langfristige Klarheit – und was kostet Sie das wirklich? Führung mit Haltung kostet Respekt, nicht Vertrauen.
Wenn Sie als Führungskraft:
klar sprechen, statt zu beschwichtigen,
strukturierte Konfliktformate etablieren, statt Reibung zu ignorieren,
Haltung zeigen, auch wenn Sie unpopulär sind –
… stärken Sie damit psychologische Sicherheit, weil das Team spürt: Hier gibt es Regeln, Transparenz und Raum für Entwicklung.
3. Wenn einer das ganze Team kippt – kollektive Dynamiken verstehen
In fast jedem Team gibt es eine Person, bei der sich Spannungen bündeln. Manchmal kippt die Stimmung, sobald diese Person den Raum betritt. Und oft wird dann über sie gesprochen – aber selten mit ihr. Doch eines ist sicher: Was an einer Person sichtbar wird, ist oft nur die Spitze des Eisbergs.
Unbequeme Persönlichkeiten bringen nicht selten auf den Punkt, was im Team ohnehin unklar, unausgesprochen oder widersprüchlich ist. Vielleicht übernimmt der/die „Reibungsträger:in“ eine Rolle, die niemand sonst einnimmt – z. B. die des ungehorsamen Kindes, des Wächters über alte Regeln, des Konterparts zur Leitung.
Führungsaufgabe ist es nicht, diese Rolle zu bekämpfen – sondern sie zu verstehen und zu entflechten.
Welche unausgesprochenen Loyalitäten oder Machtachsen gibt es im Team?
Wo entsteht Komplizenschaft durch Schweigen?
Welche Funktion erfüllt das Verhalten der betroffenen Person im Teamgefüge?
Die Dynamik zu durchschauen ist oft der erste Schritt, um das ganze System wieder in Balance zu bringen.
4. Zwischen Konsequenz und Integration – wie Klarheit wirkt
Führung steht immer zwischen zwei Polen: Verbindung schaffen und Grenzen setzen. Beides braucht Klarheit – vor allem dann, wenn es emotional wird.
Es geht nicht darum, Menschen „loszuwerden“. Und es geht auch nicht darum, alles durch Kommunikation zu lösen. Es geht darum, Verantwortung zu ermöglichen – und Verantwortung einzufordern.
Was Klarheit bewirken kann:
Sie schafft Sicherheit für das gesamte Team.
Sie entlastet Führungskräfte, weil Entscheidungen nachvollziehbar werden.
Sie schützt vor stiller Sabotage und lähmender Passivität.
Konkrete Maßnahmen im Führungsalltag:
Persönliche Gespräche führen – mit Respekt, aber ohne Ausweichbewegungen.
Rückmeldungen konkret formulieren, mit Wirkung und Erwartung.
Entwicklungswege anbieten – aber mit klarer Zielvereinbarung.
Und wenn es nicht passt: eine faire, aber konsequente Trennung ermöglichen.
Führung, die Klarheit lebt, ist nicht hart – sie ist eindeutig. Und genau das macht sie wirksam.
5. Kultur schützt – oder verstärkt das Verhalten
Verhalten entsteht nicht im luftleeren Raum. Es wird genährt – oder begrenzt – durch die Kultur, die im Unternehmen gelebt wird. Ein Team, das destruktives Verhalten duldet, sendet eine klare Botschaft: Hier darf man.
Deshalb braucht es keine Kultur der Nettigkeit, sondern eine Kultur der Klarheit. Eine, in der Verantwortung übernommen, Reibung gestaltet und Feedback nicht personalisiert wird.
Führung gestaltet Kultur über Haltung und Rituale:
Durch regelmäßige Check-ins, in denen Spannungen angesprochen werden dürfen.
Durch Retrospektiven, die nicht nur Prozesse, sondern auch Verhalten reflektieren.
Durch das Vorleben einer Fehler- und Konfliktkultur, in der Unterschiedlichkeit nicht zur Bedrohung wird.
Eine starke Kultur schützt das Team – auch dann, wenn einzelne wanken. Und sie bietet jenen Orientierung, die sich sonst zwischen Anpassung und Rebellion verlieren.
6. Reflexionsimpulse für Führungskräfte
Am Ende stellt sich nicht die Frage: Was soll ich mit dieser schwierigen Person tun?
Sondern: Was zeigt mir diese Situation über meine Führung, mein Team und unsere Kultur?
🪞 Reflexionsfragen:
Wo dulde ich destruktives Verhalten – weil ich Angst habe, zu konfrontieren?
Welche Dynamik halte ich selbst am Leben – bewusst oder unbewusst?
Was signalisiere ich dem Team, wenn ich nicht eingreife?
Welche Klarheit fehlt – und was wäre mein nächster klarer Schritt?
Diese Fragen schaffen Bewusstsein. Und sie erinnern daran:
Führung ist kein Status. Sie ist ein Verhalten. Jeden Tag.
🧭 Schluss – Klarheit ist kein Risiko. Sie ist Verantwortung.
Unbequeme Typen im Team fordern uns heraus. Sie provozieren, stören, verlangsamen. Aber manchmal sind sie genau das, was es braucht, um wach zu werden – als Führungskraft, als Team, als Organisation.
Wenn Sie Verantwortung übernehmen – für das System, nicht nur für das Symptom – beginnt echte Veränderung.
Denn Klarheit wirkt.
Gerade dann, wenn es unbequem wird.
Vor allem dann.
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FAQ – Wenn Führung unbequem wird
Wenn das Verhalten systematisch Vertrauen zerstört, andere entwertet oder das Team blockiert – trotz klarer Rückmeldungen und Entwicklungsgespräche – ist die Grenze zur Toxizität überschritten. Entscheidend ist: Nicht der Stil, sondern die Wirkung zählt.
Das ist ein typisches Muster. Schweigen ist selten Zustimmung – meist ist es Ausdruck von Unsicherheit oder Loyalitätskonflikten. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, Klarheit ins System zu bringen, ohne Schuldige zu benennen. Machen Sie Dynamiken sichtbar und bieten Sie dem Team Orientierung durch Struktur und Gesprächsformate.
Nein. Eine Trennung ist dann professionell, wenn sie nach einem klaren Prozess, mit dokumentierten Gesprächen und offenen Entwicklungsmöglichkeiten erfolgt ist. Sie ist kein Scheitern, sondern ein Führungsinstrument – wenn sie aus Klarheit und Verantwortung heraus getroffen wird.
Indem Sie bei der Wirkung bleiben, nicht bei der Person. Beispiel:
„Mir ist aufgefallen, dass in den letzten Meetings dein Beitrag mehrfach andere Kolleg:innen unterbrochen hat. Die Rückmeldung aus dem Team ist, dass das als abwertend erlebt wird.“
Wichtig: Klar, konkret, sachlich – und mit Einladung zur Verantwortung.
Dann beginnt Führung bei Ihnen. Konfliktvermeidung ist menschlich – aber keine Option für wirksame Führung. Holen Sie sich Sparring, stärken Sie Ihre Konfliktfähigkeit schrittweise. Der erste Schritt: Benennen Sie es. Gegenüber sich selbst – und ggf. auch gegenüber dem Team. Das ist der Anfang von echter Führungshaltung.
